На тему: Адаптация персонала и направления её совершенствования. Совершенствование системы адаптации персонала (на примере МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника") Анализ совершенствования системы адаптации и социализации перс

Для совершенствования процесса адаптации персонала в организации необходимо разработать следующие мероприятия:

• 1) Программу адаптации персонала для конкретной организации с учетом специфики ее деятельности;
• 2) разработать должностную инструкцию для специалиста по адаптации персонала;
• 3) провести повышение квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыками адаптации персонала, вменить в должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей);
• 4) осуществить подготовку персонала к внедрению проекта;
• 5) произвести расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий;
• 6) разработать план и график внедрения мероприятий.
• 1. Разработка Программы адаптации персонала.

Программа адаптации персонала включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями компании, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т.д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:

• 1. Общее представление о компании:
  • - цели, приоритеты, проблемы;
  • - традиции, нормы, стандарты;
  • - продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
  • - разнообразие видов деятельности;
  • - организация, структура, связи компании;
  • - информация о руководителях.
• 2. Политика организации:
  • - принципы кадровой политики;
  • - принципы подбора персонала;
  • - направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;
  • - содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
  • - правила пользования телефоном внутри предприятия;
  • - правила использования различных режимов рабочего времени;
  • - правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
• 3. Оплата труда:
  • - нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
  • - оплата выходных, сверхурочных.
• 4. Дополнительные льготы:
  • - страхование, учет стажа работы;
  • - пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
  • - поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
  • - возможности обучения на работе;
  • - наличие кафе;
  • - другие услуги организации для своих сотрудников.
• 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
  • - места оказания первой медицинской помощи;
  • - меры предосторожности;
  • - предупреждение о возможных опасностях на производстве;
  • - правила противопожарной безопасности;
  • - правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
• 6. Работник и его отношения с профсоюзом:
  • - сроки и условия найма;
  • - назначения, перемещения, продвижения;
  • - испытательный срок;
  • - руководство работой;
  • - информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
  • - права и обязанности работника;
  • - права непосредственного руководителя;
  • - организации рабочих;
  • - постановления профсоюзов и политика компании;
  • - руководство и оценка исполнения работы;
  • - дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
  • - коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
• 7. Экономические факторы:
  • - стоимость рабочей силы;
  • - стоимость оборудования;
  • - ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:

• 1) Функции подразделения:
  • - цели и приоритеты, организация и структура;
  • - направления деятельности;
  • - взаимоотношения с другими подразделениями;
  • - взаимоотношения внутри подразделения.
• 2) Рабочие обязанности и ответственность:
  • - детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
  • - разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
  • - нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
  • - длительность рабочего дня и расписание;
  • - дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
• 3) Требуемая отчетность:
  • - виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
  • - отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
• 4) Процедуры, правила, предписания:
  • - правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
  • - поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;
  • - гигиенические стандарты;
  • - охрана и проблемы, связанные с воровством;
  • - отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
  • - правила поведения на рабочем месте;
  • - вынос вещей из подразделения;
  • - контроль за нарушениями;
  • - перерывы (перекуры, обед);
  • - телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
  • - использование оборудования;
  • - контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой - является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку "влиться" в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Необходимо разработать должностную инструкцию для специалиста по адаптации персонала.

Специалист по адаптации персонала в должен знать организационную структуру компании, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.

Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.

Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, "круглые столы", доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

Должен систематически повышать квалификацию по постоянно обновляемой и дополняемой программе.

Программа должна включать в себя:

• ? цели и задачи адаптации персонала;
• ? адаптация на различных стадиях развития компании;
• ? адаптационный период и испытательный срок;
• ? этапы адаптации нового сотрудника;
• ? аспекты адаптации;
• ? информация о новом сотруднике;
• ? участники адаптационного процесса;
• ? функции руководителя HR-службы, наставника, куратора;
• ? стимулирование наставников;
• ? особенности адаптации различных категорий сотрудников;
• ? оценка эффективности системы адаптации;
• ? наиболее распространенные методы оценки адаптации;
• ? оценки эффективности обучения в период адаптации.

Не мало важно подготовить персонал к внедрению проекта.

Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

Проект мероприятий не требует капитальных затрат. Это объясняется тем, что для совершенствования системы адаптации персонала выбраны наиболее экономичные способы.

Так, вместо организации службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации предлагается расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий. И оплату кусров. Доплаты за наставничество в целом по организации могут составлять не большие суммы т.к. программа рассчитана на короткий и скорейший период адаптации.

адаптация персонал производственный сотрудник

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

адаптация качество труд управление

Введение

1.1 Понятие, виды и формы адаптации. Факторы, влияющие на адаптации

1.2 Управление системой адаптации персонала на предприятие

2. Анализ деятельности предприятия и система управления качеством

2.1 Характеристика деятельности предприятия ЗАО "Тетафон"

2.2 Анализ технико - экономических показателей

2.3 Анализ организационной структуры и системы управления качеством на предприятии ЗАО "Тетафон"

3. Совершенствование системы адаптации персонала в целях повышения качества труда

3.1 Оценка эффективности системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон"

3.2 Отечественный и зарубежный опыт управления системой адаптации

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом этого коллектива; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

Степень изученности темы. Теоретические, методические и практические вопросы излагаются в работах Илларионова М.Г., Бухалкова М.И., Акофф Р.Л., Глухова В.В., Магура М.И., Поршневой А.Г., Румянцевой З.П., Саламотиной Н.А., Одегова Ю.Г., Карташовой Л.В., Волониной В.А., Музыченко В.В., Иванцевич Д. М., и Лобанова А.А. Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А.,Гордиенко Ю.Ф., Кибанова А.Я., Маслова Е.В., Одегов Ю.Г., Титоренко Г.А. и других авторов.

Цель исследования заключается в изучении процесса управления системой адаптации персонала и совершенствования системы на предприятии ЗАО "Тетафон".

В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

Изучение теоретико - методологических основ адаптации персонала;

Изучение организационной структуры и систему управления качеством в ЗАО "Тетафон";

Изучение опыта зарубежных и российских компаний по адаптации персонала;

Объектом дипломной работы является система адаптации персонала.

Предметом исследования является процесс управления системой адаптации персонала в целях повышения качества труда.

Методологические исследования и эмпирическая база. Поставленные задачи решались с помощью следующих методов исследования и подходов к рассматриваемой проблеме:

Метод сравнительного анализа литературы и периодической литературы;

Изучения учебно-методических пособий;

Изучения документации, относящиеся к производственным организациям;

Практическая значимость. Материалы данного исследования могут быть использованы для работы вновь созданных производственных предприятиях, в целях повышение качества труда. Также данное исследование может служить материалом для изучения в преподавательской деятельности и как методического пособия

В первой главе описываются теоретические основы управления адаптацией персонала, дается определение адаптации, виды и формы адаптации, система управления адаптацией персонала, критерии, влияющие на повышение качества труда и оценки эффективности процесса адаптации.

Во второй главе проводится анализ деятельности предприятия, анализ технико - экономических показателей предприятия ЗАО "Тетафон", анализ организационной структуры и системы управления качеством на предприятии ЗАО"Тетафон

В третьей главе дается анализ эффективности системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон", рассматривается отечественный и зарубежный опыт управления системой адаптации персонала, и дается рекомендации по совершенствовании системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон".

1. Теоретика - методологические основы адаптации персонала

1.1 Понятие, виды и формы адаптации

Факторы, влияющие на адаптацию

Предприятие - это не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная система, а прежде всего экономическая и социальная система, в которой действует человек как ее важнейший элемент: живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками. Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источниками и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя. Он управляет теми сотрудниками, которым сам делегировал полномочия, задачи, компетентность. В это же время управленческая ответственность остается за руководителем, который отвечает за работу сотрудников. Однако нередко руководитель действует по интуиции, на основе своего опыта или личных убеждений, которые считает правильными. Дело в том, что руководитель, в недалеком прошлом своей карьеры инженер или экономист, концентрирует свое внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то время как сотрудники часто остаются вне поля зрения, ему чужды их отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако когда специалист становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, причем людьми как элементами системы управления, а каждым человеком как личностью, персоной .

Современная теория и практика управления формировалась под воздействием других областей знания, связанных с менеджментом, таких как математика, инженерные науки, социология, психология и т.д. Достижения в этих областях выявили новые факторы, влияющие на управление. Это позволило находить новые подходы к управлению. Следует отметить, что общих подходов в менеджменте, а особенно в управлении персоналом, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают различные системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности психологии, менталитета и т.д. Таким образом, российские менеджеры не могут использовать готовую модель управления, а должны найти свои способы и рычаги применения теоретических знаний и практического опыта разных стран, для создания полноценной российской системы управления персоналом. Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору, профадаптации, которая помогает человеку выбрать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям .

Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, так как наблюдается большая нагрузка на первичную систему и к тому же порог психологической адаптации очень низок. Виды адаптации и факторы на нее влияющие приведены на рисунке 1.1.1.

Рис. 1.1.1. Виды адаптации и факторы на нее влияющие

Цели адаптации можно свести к следующему:

Уменьшение стартовых издержек (пока новый работник плохо знает рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат);

Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

Сокращение текучести рабочей силы;

Экономия времени руководителя и сотрудников .

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, постепенное освоение им новой социальной роли, активное приспособление человека к профессии и социально-психологическим требованиям, к новой среде, к сложившимся нормам и традициям трудового коллектива .

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пособии Веснина.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

В процессе социально - психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о соц. позициях отдельных членов группы. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой .

Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач.

Такая стратегия обычно определяется как "пассивное приспособление". Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения.

Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить "свое место" в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность.

"Засидевшийся" в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания.

Виды адаптации персонала - это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации.

Можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

Активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

Пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

Прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

Регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

Первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

Вторичная - при последующей смене работы.

4. По направлениям:

Производственная;

Непроизводственная.

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.

Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа "Реалистическое знакомство с будущей работой", "История организации", "Введение в профессию".

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые "адаптационные кризисы", поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Таким образом, адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального становления работников. Адаптация помогает новому сотруднику нормально "входить" в новый коллектив, что способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, а это непосредственно сказывается на результатах труда .

Как показывает опыт отечественных организаций, в нашей стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации.

Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников .

Непрерывное развитие производства сопровождается постоянными техническими, организационными, экономическими, социальными и многими иными изменениями. В условиях динамично развивающегося рынка скорость происходящих изменений настолько велика, что многие организации отстают в развитии своего производства. Как заметил Р.Л. Акофф, каждый день из игры выходят компании и правительства, плохо приспособившиеся к изменениям или адаптирующиеся слишком медленно. Адаптация к происходящим быстрым изменениям требует быстрых изначальных корректировок того, что мы делаем, и того как мы делаем. Изменения в управлении стали главной заботой тех, кто с этим связан .

В рыночных отношениях социально - экономические, производственно - технические, организационно - управленческие и многие другие процессы очень динамичны, что обусловлено различными факторами: меняются предпочтения потребителей, технология производства, организация труда персонала, структура применяемых ресурсов, состав кадров и т.д. Это, естественно, подразумевает, что та система управления персоналом на предприятии, которая в настоящее время наиболее эффективна и соответствует данной форме организации производства и применяемой технологии, может превратиться в устаревшую и неэффективную по мере того, как с течением времени меняются внешние и внутренние факторы организации. Именно поэтому в динамично рыночной среде каждое предприятие, любая организация должны осуществлять корректировку своей деятельности, соответствующую этим неизбежным изменениям, и таким образом оставаться высококонкурентными как региональном, так и национальном рынке. Другими словами, всякая организация в любое время должна быть постоянно адаптирована к непрерывно изменяющимся на рынке труда и производства условиями и требованиям.

Управлять персоналом в рыночной экономике - это прежде всего означает создать каждому человеку самые благоприятные условия для продуктивной социально - экономической деятельности, воздействовать на него таким образом, чтобы его личные и корпоративные интересы в наибольшей степени совпадали. Качество выполняемой работы во многом зависит не только от профессиональной подготовки персонала в своей сфере деятельности, но и от его организованности, ответственности и степени приспособленности к содержанию конкретной работы. Для того чтобы создать для каждого работника благоприятные условия труда, необходимо обеспечить его адаптацию к новым производственным и социальным факторам .

Ориентационной программой, как правило, затрагивают определенный перечень вопросов.

Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы, традиции, нормы, стандарты, структура, информация о руководителях.

Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направление профессиональной подготовки и повышения квалификации; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, наличие столовой; другие услуги организации для своих сотрудников.

Экономические факторы: стоимость рабочей силы; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев .

Должно пройти определенное время, прежде чем человек активно включится в процесс деятельности коллектива. Адаптация определяют как процесс познания механизма власти, идеологии, правил деятельности в организации, а также должностных обязанностей.

К мероприятиям, ускоряющим адаптацию нового сотрудника, относятся:

Реалистическая вербовка (полное информирование об условиях труда);

Всестороннее информирование на рабочем месте (характеристика предприятия, кадровая политика, режим труда, перспективы роста, коллеги, справочные данные);

Предоставление подробной должностной инструкции с описанием основных видов работ;

Проведение ритуала посвящения;

Наставничество (помощь со стороны равного по положению);

Использование шефства (помощь со стороны более высокого по положению);

Помощь при планировании деятельности и контроль содержания и сроков работ.

Вновь принятым работникам вручают "Правила поведения на предприятии", "Принцип культуры организации", "Справочник работника" и другие поддерживающие информационные материалы .

На предприятиях, где проводится грамотная адаптация персонала, сотрудники быстро и качественно осваивают свои профессиональные обязанности, легко находят взаимопонимание с коллективом, не снижается стремление к качественному и добросовестному выполнению своих обязанностей. Это в несколько раз повышает продуктивность работы во всех подразделениях предприятия. Кроме этого на предприятии уменьшается текучесть кадров, экономятся средства и время на введение в должность нового сотрудника. Каким бы дорогим не был поиск сотрудника, следующий этап - это его адаптация. Отсутствие системы адаптации персонала на предприятии сводит на нет все ранее предпринятые усилия.

Примерно 75% сотрудников уволившихся с предприятия в первые полгода или год работы, принимают решение об уходе в первые две недели. Как правило, по двум основным причинам:

1. Та действительность, в которую попадает сотрудник, порой не соответствует тому, что рассказывали ему на собеседовании,

2. Информационный вакуум, в который попадает сотрудник, по причине не предоставления руководством ему нужной информации или избытке информации, в которой он теряется .

1.2 Управление системой адаптации персонала

Управление процессом адаптации - это "активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п." .

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.) так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия .

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания предоставляемой в начальный период информации. Различия могут, относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению, в среднем уровне необходимо активное участие руководителей более высокого уровня службы и службы управления персоналом. Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у А.Я. Кибанова на рисунке 1.2.1.

Рис. 1.2.1. Системы управления адаптацией

Безусловно, адаптация различных категорий персонала имеет свои ярко выраженные особенности . Рассмотрим их более подробно:

1. Рабочие, служащие, технические исполнители, молодые специалисты без опыта работы. Как правило, характер работы этой категории сотрудников предполагает строгое выполнение инструкций (технологических, должностных) или прямых указаний непосредственного руководителя. Степень неопределенности в данном случае минимальна, характер деятельности не требует глубокого понимания смежных процессов, наличия сети межличностных контактов и источников получения формальной и неформальной информации.

Соответственно, при разработке плана адаптации основное внимание должно уделяться общему знакомству с компанией и ее корпоративными стандартами, организации рабочего места, изучению необходимой документации или обучению приемам работы.

Если же средний возраст сотрудников организации достаточно высок (превышает критический порог, равный 45 годам), адаптация молодого работника потребует от дополнительных усилий.

Деятельность данной категории персонала, в отличие от предыдущей, предполагает хорошее понимание не только собственных бизнес - задач, но и смежных профессиональных областей; степень сложности решаемых вопросов (в том числе выбор тех или иных методов работы) подразумевает владение специалистом разнообразной информацией и каналами ее получения. Поэтому важно не столько обеспечить сотрудника инструментарием, сколько "подключить" его к общему информационному пространству, вовлечь во внутрикорпоративные коммуникации. Длительность этого процесса зависит от размеров организации, масштабов бизнеса и может колебаться от трех до шести месяцев.

3. Линейные руководители, руководители среднего звена.

Для успешной адаптации эта группа сотрудников, с одной стороны, нуждается в изучении специфики бизнеса, понимании стратегических целей и задач организации, ориентировании во внутрикорпоративном информационном пространстве, становлении полноправным участником процесса внутрикорпоративных коммуникаций, а с другой - обязана сделать это. Другими словами, речь идет об основном наборе компетенций руководителя в привязке к конкретной компании и особенностям ее корпоративной культуры. Соответственно, план адаптации в данном случае предполагает более глубокое погружение в условия ведения бизнеса в вашей организации. Это мини-программа обучения, целью которой является понимание руководителем принципов успешного функционирования фирмы, стратегических Целей и текущих задач как компании в целом, так и самого работника в частности. Длительность этого процесса может составлять от трех до девяти месяцев (опять же в зависимости от размеров организации и масштабов бизнеса).

4. Топ - менеджеры.

Наиболее сложная категория. Как правило, проблему собственной адаптации таким сотрудникам приходится решать самостоятельно. С одной стороны, это оправдано тем, что уровень развития профессиональных и управленческих компетенций у руководителей высшего звена достаточно высок, что позволяет им самостоятельно осознать все особенности новой среды. С другой стороны, статус должности диктует свои правила и не предполагает оказания посторонней помощи в решении данного вопроса. Однако на практике огромное значение имеет именно адаптация топ-менеджера, и многие компании часто терпят неудачи в этом плане .

Адаптационных стратегий может быть несколько.

Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

В функции подразделения по управлению адаптацией входят: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях .

1.3 Критерии, влияющие на повышение качества труда и оценка эффективности процесса адаптации

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются в развитие систем оценки и обучения. Для того чтобы проводимые мероприятия были эффективными, необходим системный подход к адаптации новых сотрудников.

Эффективная адаптация новичка необходима обеим сторонам процесса и сотруднику, и работодателю, которые в этом случае достигают взаимовыгодного результата. Для компании это сокращение сроков достижения работником установленных ключевых показателей, соответственно, уменьшение ее издержек, связанных с вхождением в должность нового сотрудника. А для него самого эффективная адаптация становится своеобразным мотивирующим фактором, в результате которой он: в полной мере узнает все свои обязанности, права, льготы, правила и нормы поведения, ценности организации; начинает ощущать удовлетворенность работой, отношениями с сослуживцами.

Эти два показателя означают, что сотрудники приняли новичка, он органично влился в коллектив, принял существующую корпоративную культуру. Как элемент социальной и психологической адаптации это очень важно для его дальнейшей эффективной работы в компании.

Если сотрудник активно и хорошо работает и показывает результаты, которых от него ожидают, это становится показателем его эффективной профессиональной адаптации.

Как правило, любая программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей: общей и индивидуальной.

Общая часть может быть групповой и заключаться в проведении службой персонала лекции, тренинга, семинара или экскурсии по офису. Занимает обычно 1-2 дня. В этой части программы происходит знакомство с компанией, а именно: основными направлениями деятельности, конкурентами и продукцией; дисциплиной и кадровой политикой; особенностями корпоративной культуры; организационной структурой; бытовыми условиями; правилами пользования ресурсами предприятия; системой коммуникации.

Индивидуальная программа адаптации рассчитана, как правило, на весь испытательный срок. Чаще всего она определяется и проводится непосредственным руководителем. Обычно включает:

Детальное знакомство с деятельностью компании и ее услугами или продукцией;

Тщательное изучение специфики предстоящей работы;

Приобретение конкретных навыков, необходимых для работы на данной должности .

Одной из самых сложных, на наш взгляд является адаптация при понижении в должности. В числе антикризисных мер, принимаемых чаще всего руководителями предприятий, перевод, с понижением можно отнести к одной из самых щадящих. Также к ней прибегают при реструктуризации, направленной на создание плоской управленческой структуры.

Часто департамент по управлению персоналом озабочен в большей степени соблюдением законности проводимых процедур, но вместе с тем упускается "человеческий" компонент проводимых реструктуризацией - конфликты, личные амбиции, обиды и симпатии, который начинает превалировать в работе, если функции, обязанности, права, подчиненность нечетко определены. Если вместе с приказом о переводе не готовить и новую должностную инструкцию, схему подчинения и взаимодействия, то работа начнет строиться по принципу: кто что понимает, то и делает. Обвинять в этом работников бессмысленно, ведь если снижается уровень управления, то руководители дистанцируются от информации об общей ситуации в компании, и целостную картинку им выстроить сложнее.

Особого внимания заслуживает адаптация руководящего персонала. В этом процессе возникают следующие основные проблемы:

1. Ограничения из-за возрастных характеристик.

2. Неоптимальное соотношение уровней знаний.

3. Сложности в организации преемственности и передачи власти.

4. Усиленное администрирование.

5. Естественная настороженность подчиненных.

6. Зависть и отчуждение "бывших" коллег.

7. Недостаточное понимание ситуации в подразделении.

8. Ожидания окружающих.

Необходимо выборочно и продуманно учитывать интересы подчиненных и вышестоящих руководителей. Значительную часть рассмотренных проблем можно решить, создав силами службы персонала систему целенаправленной работы с преемственностью. При этом необходимо определить стратегию управления кадровым резервом руководителей, составить комплекс нормативных документов, регламентирующих его организацию, формирование и развитие, заручиться поддержкой глав компании. Эксперты предлагают следующую технологию вторичной адаптации при выдвижении сотрудника на руководящую должность: обучение, участие в конкурсах и тренингах; изучение теоретических вопросов управления и нормативной документации; взаимодействие с куратором (привыкание к роли менеджера, знакомство с коллегами - начальниками, клиентами, высшим руководством, выполнение программы введения в должность); практическая деятельность без наставника по сформированному плану (с конкретными целями и задачами), стажировка в должности.

Впрочем, адаптация - это не "вещь в себе" . Кроме методов ее проведения, важна оценка ее результатов, особенно если речь идет о высшем звене персонала. Для этого были систематизированы показатели эффективности адаптации руководителей в виде таблицы (Приложение Ж).

Таким образом, для создания эффективной процедуры адаптации, на наш взгляд необходимо выполнить следующие рекомендации.

Во - первых, выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить, и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Используя в менеджменте организации методику эффективной адаптации персонала, современное предприятие сможет быстрее повысить результаты своей деятельности, что эффективно повлияет на его конкурентоспособность на рынке товаров и услуг .

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Первый подход. Оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев адаптированности человека используются два показателя: "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность организации сотрудником". С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются "индекс удовлетворенности работой", "индекс интереса к работе" и "индекс удовлетворенности профессией". Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время "удовлетворенность работой" как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности к организации, при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

Работник может выбрать оценку факторов адаптации из нескольких вариантов например:

Совершенно удовлетворен + 1 балл;

Удовлетворен + 0,5 баллов;

Затрудняюсь ответить 0,0 баллов;

Не удовлетворен + 0,5 баллов;

Совершенно не удовлетворен - 1,0 баллов.

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.

Например, сотрудник, полностью удовлетворенный размером заработной платы, может посчитать, что оплата труда для него является главным фактором, и подавляет свое недовольство, предположим, отношениями в коллективе или корпоративной культурой. Таким образом, его положительные ответы на вопросы, касающиеся коллектива и организационной культуры, покажут его значительную адаптированность, в то время как проблема останется не выявленной и может впоследствии влиять на эффективность его деятельности.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условий труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей компании, места и роли конкретного сотрудника в их достижении и т. д. В таблице приведен выборочный перечень показателей эффективности, которые могут использоваться при оценке адаптационных программ, и область их влияния на организационные бизнес-процессы.

Таким образом, интегральный подход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияние на организационные процессы приведен в следующей таблице 1.3.1:

Таблица 1.3.1. Показатель эффективности адаптации персонала

Показатели эффективности	Область их влияния
Перспективы карьерного роста	Возможность внутреннего рекрутинга и уменьшение затрат на набор нового персонала, взаимосвязь с лояльностью
Заинтересованность организационной культурой	Лояльность, идентификация человека с компанией
Разделение целей организации	Присоединение сотрудника к организации, согласованность личных и организационных целей
Удовлетворенность с коллективом	Доброжелательность при общении, открытость, проговариваемое желание работать в коллективе, активность, групповая динамика, командная работа, социализация и индивидуализация, формальность и неформальность общения
Удовлетворенность руководителем	Лояльность, мотивация к труду, психологический климат в коллективе

Пять типов компаний.

Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов.

Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

Маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников;

Отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);

По идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т. е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т. е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 - руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. (Как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть "минусы".) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 - филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т. е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам.

Рассматривая варианты распределения функциональных обязанностей между сотрудниками, вовлеченными в процесс разработки системы оценки адаптации, можно выделить две наиболее распространенные практики: концентрация функциональных обязанностей и распределение функций.

Подобные документы

Система адаптации персонала на предприятии, необходимость ее применения и проблемы внедрения. Характеристика предприятия, анализ производственно-хозяйственной деятельности и состояния системы адаптации персонала, мероприятия по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 21.06.2010


Изучение особенностей концепции и технологии управления персоналом в компании ООО "Жилсервис". Понятие, формы и виды адаптации сотрудников. Анализ системы адаптации и развития кадров на исследуемом предприятии, мероприятия по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 03.05.2014


Характеристика основных проблем и обоснование необходимости адаптации персонала на предприятии. Сущность, цели, формы и этапы адаптации. Критерии оценки эффективности адаптации. Анализ и совершенствование управления системой адаптацией на ООО "Аэлита".

курсовая работа , добавлен 19.07.2011


Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.

курсовая работа , добавлен 27.03.2013


Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.

дипломная работа , добавлен 24.09.2010


Направления и виды адаптации персонала. Характеристика и анализ системы управления персонала ЗАО "ЛЮКС". Анализ кадрового состава. Степень удовлетворенности принятых сотрудников. Список рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013


Формы и модели системы мотивации. Понятие и показатели качества труда, влияющие на него факторы. Общая характеристика предприятия, анализ его организационной структуры. Моральные и материальные способы мотивации персонала, пути повышения ее эффективности.

дипломная работа , добавлен 23.03.2014


Основные понятия, цели, задачи адаптации, ее виды, формы и этапы. Участники адаптационного процесса. Зарубежный опыт в сфере адаптации персонала. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности компании ООО "Радио СИ" и разработка системы адаптации персонала.

дипломная работа , добавлен 20.12.2010


Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.

контрольная работа , добавлен 25.12.2011


Основные задачи кадровой и социальной политики. Рассмотрение путей профессиональной адаптации новых работников и профессиональной адаптации персонала на фирме ООО "Юргинский машзавод"; повышение квалификации и переподготовки кадров на предприятии.

Выявленные особенности кадрового управления характеризуют исследуемую сеть аптек как динамично развивающееся предприятие, открытое к нововведениям и стремящееся к диалогу с персоналом. Кадровая стратегия носит в большей степени консервативный характер, развивается по проверенным на опыте других организаций этапам, однако имеет индивидуальные черты и, конечно же, свои недостатки.

Для выявления проблем в системе адаптации предприятия было принято решение использовать комплекс методов, в основе которого лежит включенное наблюдение. Включенное наблюдение -- качественный метод социологического исследования, позволяющий изучить поведение и действия людей в их привычной среде, путем участия исследователя в том процессе, которое он собирается изучать. Это хороший метод для выявления того, что люди действительно делают, а не говорят, что делают. Выявление ошибок недавно пришедших на предприятие сотрудников позволит выявить те аспекты, которые адаптационная программа плохо -- или вообще не затрагивает.

Цель наблюдения: выявление типичных ошибок адаптантов-фармацевтов в сети аптек для дальнейшего их предотвращения.

Задачи наблюдения:

• - Выявить типичные ошибки адаптантов;
• - Выявить причины ошибок и последствия для предприятия;

Объект наблюдения: адаптирующиеся фармацевты сети аптек «***».

Предмет наблюдения: ошибки адаптантов на предприятии.

Единицы наблюдения: признаки ошибок адаптанта.

Наблюдаемая ситуация: взаимодействие членов коллектива аптеки во время рабочей смены.

План проведения наблюдения: Наблюдение на базе сети аптек «***» в Санкт-Петербурге в период с 30марта 2015 по 29 мая 2015 года, всего 61 рабочий день.

Время наблюдения: продолжительность рабочего дня адаптанта-фармацевта.

В качестве инструментов для сбора данных использовались протокол наблюдений (Приложение 4). В него включалось подробное описание ситуаций, происходящих во время рабочего дня адаптанта, ее участников, обстановки, ошибки. Были зафиксированы слова, действия работника, его настроение, рабочий настрой, реакция на поведение клиентов и пр.

В целом, проблемы могут возникнуть в следующих диадах:

Адаптант - покупатель;

Адаптант - коллега;

Адаптант - руководство.

Однако большинство ошибок наблюдалось в схеме «адаптант-покупатель».

В результате проведенного исследования выяснилось, что типичной ошибкой фармацевта в аптеке является неумение установить контакт с покупателем. Основной ошибкой является скованность, неуверенность. Начинающие продавцы в аптеке совсем забывают об улыбке и приветливом общении, что является залогом успешных продаж и крепкой клиенткой базы. Новый сотрудник от волнения не может быстро среагировать на требования потребителя, и, в случае отсутствия препарата, теряется, и не в состоянии вспомнить и предложить аналоговое лекарство.

Еще одной грубейшей ошибкой является навязывание препаратов покупателям. И речь сейчас идет не о каких-то дорогих товарах, которые необходимо продать вместо аналоговых дешевых. Здесь речь идет о том, что новичок-фармацевт советует от своего лица, по личному опыту. Однако продавец абсолютно не учитывает противопоказания для конкретного пациента, тем самым, вместо бескорыстного совета и помощи, клиент получает отрицательные эмоции, злость - в лучшем случае, а в худшем - непоправимые последствия для своего здоровья.

Наряду с вышеуказанным пунктом существует еще ошибка - принижение свойств препаратов . Помимо «любимых лекарств» у фармацевтов есть товар, который они так же, по своему опыту, или по каким-либо другим причинам, не советуют брать. Это тоже крайне некомпетентно со стороны будущего провизора, и при такой ситуации покупатель может насторожиться и сделать вывод, что в аптеке присутствует некачественный товар, и что стоит подыскать аптеку более квалифицированную. Потребители аптек бывают разные, с разным бюджетом и мнением о показателях качества лекарств. Одни считают цену - показателем качества, другие считают, что нет разницы между дорогостоящим препаратом и его дешевым аналогом. Отговаривать нельзя ни в коем случае. Допустимо лишь проинформировать потребителя о более дорогих/дешевых аналогах, и обязательно нужно сказать, чтоб пациент обратился за советом к лечащему врачу.

К слову о лечащем враче, стоит отметить, что фармацевт - не врач . Следующая ошибка продавца аптеки - игра в провизора. Фармацевт еще не имеет высшего образования, а только специальное медицинское. Этого может быть совсем недостаточно для того, чтобы ставить диагнозы клиентам и «выписывать» определенные лекарства исходя из симптомов покупателя. Конечно, фармацевт не желает сделать потребителю нечто плохое, однако вполне может этого добиться. Поэтому, будучи продавцом-кассиром в аптеке нужно помнить, что давать советы - не лучшая идея на рабочем месте, в аптеке.

При наблюдении за одним из новичков, был отмечен еще один пробел - медлительность адаптанта . На мой взгляд, в первую неделю за новичком должен присматривать заведующий аптекой или коллега-продавец, который поможет быстрее сориентироваться в местах хранения препаратов и в прочем.

Пожалуй, самой распространенной ошибкой не только новичков, но и опытных продавцов, является вспыльчивость, нетерпимость. Покупатели бывают разные: некоторые целенаправленно приходят за определенными, выписанными врачом лекарствами, а некоторые самостоятельно выбирают себе лекарства, расспрашивая о каждом все подробности. Зачастую, фармацевты выходят из себя и грубо отвечают клиентам, чтобы те, в свою очередь, не отвлекали специалиста от работы. На мой взгляд, чтобы избежать негативных ситуаций и потерю клиентов из-за грубости продавцов, необходимо тщательно отрабатывать такие ситуации на тренинговых ролевых играх. В игровых сценках можно рассмотреть разные варианты развития событий, значит, фармацевт будет готов уладить любой конфликт в схеме «продавец-покупатель».

Поведение новичков при включенном наблюдении в целом было одинаковым, что дает право обобщить найденные пробелы в системе адаптации, а так же рассматривать проблемы новичков в общем, а не в частном случае.

Наиболее текучей категорией работников в аптеке являются продавцы (фармацевты), которыми часто работают студенты. В целом, причины у студентов, учащихся в различных химико-фармацевтических ВУЗах, уходить с должности - понятны. Это может быть из-за проблем в учебе, или более выгодном предложении. Однако это поверхностное мнение.

Так как «текучка» происходит зачастую в первые полгода работы сотрудника, стоит уделить особое внимание адаптационной системе компании. Для оценки эффективности системы адаптации, были опрошены новые сотрудники, чей рабочий стаж в данной компании составляет шесть месяцев и менее, а так же были опрошены недавно уволившиеся сотрудники для выявления причин текучести «от первых лиц». Среди новичков, попадающих под круг респондентов, нашлось 7 человек, а уволившихся было опрошено 5 человек. Чтобы понять, что заставляет людей оставлять должность и уходить из компании, были разработаны вопросы для анкет для новичков и уволившихся.

Анкетный опрос, который был предложен уволившимся, можно увидеть в Приложении 3.

Достаточно сложно договориться с уволившимися сотрудниками об интервью, да и объемная анкета, вероятно, вызвала бы острое нежелание у респондента внимательно читать и отвечать на вопросы, поэтому было принято решение использовать анкетный вопрос, где перечислены критерии, которые «мотивируют» персонал остаться на своем рабочем месте.

По результатам анкетного опроса были выявлены несколько минусов (с точки зрения уволившихся) работы в сети аптек «***».

Из пяти человек двое ушли из компании из-за частой периодичности конфликтов среди коллег, двое не выдерживали постоянных проверок руководства (онлайн-тесты, компьютерные программы проверки знаний фармацевта), и один человек решил сменить место работы из-за неудовлетворенности системой начисления бонусов и премий.

Благодаря анкетированию и анкетному опросу было выявлено, что основными причинами текучести кадров является в сети аптек «***» является недостаточно благоприятный внутренний климат, а так же чрезмерные проверки знаний руководства.

Итак, причин текучести может быть огромное количество - от несоответствия нового места работы ожиданиям сотрудника до «моббинга» (издевательства, травли сотрудника его коллегами или руководством). Но зачастую, выбыванию работников способствует процесс адаптации, организованный не должным образом, или не организованный вовсе. Все причины увольнения, так или иначе, сводятся к системе адаптации.

Как любой процесс, адаптация может быть эффективной или неэффективной. Для определения эффективности адаптационной программы компании также было решено провести анкетирование новичков, пришедших на предприятие от недели до полугода назад. Респондентами оказались 7 человек. Анкета представляла собой перечень открытых и закрытых вопросов, касающихся адаптационной программы. Список вопросов анкеты можно изучить в Приложении 1.

Оценивалась анкета по критериям, с которыми можно ознакомиться в Приложении 2.

После оценивания каждого адапанта было выявлено, что из семи человек лишь один адаптировался полностью, проявляет интерес к работе, не замечен в конфликтах, доволен уровнем заработной платы, достаточно легко обучаем, и без особых сложностей преодолевает трудности работы. Примечательно то, что этот человек работает в компании чуть меньше полугода.

Трое адаптантов испытывают трудности в работе без помощи коллеги. Иными словами, новички нуждаются в опытном друге-наставнике, который помогал бы избежать медлительности и растерянности. В основном такие результаты показали сотрудники, пришедшие на предприятие в последние три месяца.

У двоих новичков отмечена склонность к конфликтам с коллегами. Объясняется это излишним желанием «стареньких» научить новых сотрудников чему-либо. Так же, к конфликтам ведет излишняя амбиционность новичков.

И лишь один анкетируемый показал проблему в области обучаемости. Новичку тяжело даются компьютерные программы, онлайн-лекции и прочие материалы для изучения.

Сложно делать какие-либо однозначные выводы по результатам не до конца адаптированных специалистов. Однако, тот факт, что фармацевт, работающий чуть меньше полугода, показал отличный результат адаптации, говорит о том, что система не имеет серьезных минусов. Существуют лишь недочеты, которые несложно будет исправить.

В кадровый отдел были переданы разработанные мной анкеты, для последующего опроса этих же людей, спустя период адаптации.

После изучения и анализа результатов включенного наблюдения и анкетирования адаптантов, были получены и систематизированы следующие данные об ошибках недавно пришедших на предприятие сотрудников (см. таблицу 3.1):

Таблица 3.1 - Оценка стоимости ошибок адаптанта*

Ошибки адаптанта	Последствия	Стоимость последствий (руб./мес. с клиента)
Неумение установить контакт с покупателем; Медлительность, нервозность, вспыльчивость, нетерпимость адаптанта	Нервирование покупателя. Потеря потенциальных и постоянных клиентов.	Средний чек * количество походов конкретного клиента в среднем за месяц: 350*3= 1050
Навязывание препаратов покупателям; «Игра в провизора»	Возможное нанесение вреда здоровью потребителя, сомнения в компетентности работников, как следствие - потеря покупателя в дальнейшем.
Принижение свойств препаратов, незнание препаратов	Потребитель усомнится в компетентности продавца и качестве аптеки. Как следствие - потеря клиента.
Непунктуальность/ самовольный уход	Потеря прибыли и чека.
Пассивность, нежелание работать; отсутствие доп. продаж	Потеря прибыли и снижение среднего чека рублей на 100-200.
Итого: 4800

На основании наблюдения выявлено, что в среднем адаптант совершает ошибки 2 раза за день. Так как фармацевты данной сети работают 2/2 дня, следовательно, в месяц они работают около 15 дней. Если считать, что адаптант в среднем теряет двух клиентов в день из-за своих ошибок, получается, аптека из-за новичка теряет 2*15=30 человек в месяц.

Исходя из таблицы, с одного потерянного клиента аптека теряет 1050р/мес. за одну ошибку адаптанта. 30*1050=31 500р из-за ошибок одного адаптанта теряет аптека ежемесячно.

Так же, в период адаптации имеет место быть такая ошибка новичка как чрезмерная амбициозность, конфликтность (коллеги/начальство). Последствиями данной ошибки может стать напряженная обстановка в коллективе, высокая вероятность увольнения в период адаптации. В данной ситуации руководству следует не допустить увольнения нового сотрудника, поэтому рекомендуется провести какое-нибудь мероприятие по сближению коллектива, маленький корпоративный обеденный, например. Стоимость такого мероприятия может быть около 2000р. Будем считать такое мероприятие разовым для одного адаптанта.

Следовательно, к уже посчитанной сумме с одного адаптанта прибавим стоимость вышеописанного мероприятия. Получим 31 500+2000=33 500 рублей.

Так как на предприятии в данный момент (да и в среднем за год) трудятся семеро адаптантов, подсчитаем общие потери сети от ошибок новичков: 7*33 500=234 500рублей/месяц. Данная сумма является примерной и более приближена к наихудшим ожиданиям.

На основании выявленных ошибок адаптантов и их последствий для сети аптек «***», были определены для дальнейшей работы слабые места и их признаки системы адаптации новых сотрудников. Пути решения этих проблем сформулированы в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Проблемы в системе адаптации сети аптек «***», их признаки и пути решения*

Проблема управления	Признаки	Методы решения
Низкая мотивация к работе	Редки случаи перевыполнения плановых показателей, снижение выручки в отдельных точках.	1. Повышение корпоративной культуры посредством дополнительных мероприятий (организация встреч-соревнований с другими компаниями с аналогичными видами деятельности, вовлечение новичка в неформальное общение). 2. Разработка системы дополнительных поощрений в период адаптации (награждение лучших сотрудников по итогам периода, ценные памятные подарки). 3. Обозначение перспектив роста и развития (анкетирование новичков, выявление для каждого целей и возможностей и составление программы карьерного развития).
Недостаточный контроль	Опоздания сотрудников на работу, своевольное сокращение рабочего времени, грубость в общении с клиентами.	1. Усиление контроля (ввод табелей учета рабочего времени, электронного проходного затвора и магнитных пропусков). 2. Проведение ролевых игр с рассмотрением распространенных ситуаций взаимодействия с потребителями.
Нарушение взаимодействия между подразделениями, новичками и опытными коллегами	Проблемы коммуникация между отделами с разными видами деятельности (бухгалтерия - аптеки), непонимание задач, отчетных форм из других отделов.	1. Дополнительное доступное информационное оповещение для новых сотрудников («памятка новичка», размещение в доступном месте информационного стенда с описанием структуры компании, основных отчетных форм, мероприятий). 2. Проведение командообразующих тренингов, тимбилдинг.
«Текучка» кадров	Высокий процент увольняющихся в период адаптации	1. Изменение процедуры отбора кадров (ввод дополнительных анкет для кандидатов и методик их анализа). 2. Использование методик адаптации (вторичного обучения, наставничества, дружеского сотрудничества).	Также стоит учитывать дополнительные расходы, связанные с закупкой продовольствия на время проведения мероприятия. Здесь будет достаточно легкого чаепития, стоимость которого составит 5000 рублей. На предварительных встречах с организаторами веревочного курса менеджер по персоналу и руководитель компании определят цели, задачи, опорные моменты и детали программы командообразующего мероприятия. 7) Вручение лучшим (по итогам периода) сотрудникам памятных подарков представляет собой награждение сертификатом в определенный ресторан или магазин на сумму 3000 рублей. В конце каждого квартала будут выбраны трое лучших работников на основе суммы продаж каждого. Каждому достанется по сертификату, итого сумма затрат составит 9000 рублей. Информация о продажах за смену каждого продавца будет записываться на общедоступный электронный ресурс, где каждый сможет следить за своими успехами.

Ключевые слова

ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ / НАСТАВНИК / ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ / СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ АДАПТАЦИЯ / СОЦИАЛЬНО-ОРГАНИЗАЦИОННАЯ АДАПТАЦИЯ / ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКАЯ АДАПТАЦИЯ / СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА / ADAPTATION PROCESS / MENTOR / PROFESSIONAL ADAPTATION / SOCIAL AND PSYCHOLOGICAL ADAPTATION / SOCIAL AND ORGANIZATIONAL ADAPTATION / PSYCHOPHYSIOLOGICAL ADAPTATION / SERVICE OF PERSONNEL

Аннотация научной статьи по социологическим наукам, автор научной работы - Есикова Регина Сергеевна

В настоящее время большое значение приобретают вопросы формирования кадров российских организаций. Особенно важным становится установление баланса в основных характеристиках персонала, способствующие его росту и развитию, за счет привлечения и закрепления в кадровом составе молодых специалистов, обладающих профессиональной подготовкой в этой области. Этот факт делает актуальной проблему адаптации в современных организациях, поиска новых эффективных управленческих средств, методов и технологий для успешного разрешения этой проблемы. Адаптация персонала является важнейшим элементом системы управления персоналом. Актуальностью данной работы является то, что процесс адаптации персонала призван облегчить «внедрение» новых работников в деятельность организации. Адаптация является важной составной частью системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Мероприятия, проводимые по адаптации персонала в организации, направлены на покрытие потребностей организации в качественной и количественной рабочей силе с целью повышения их прибыльности и конкурентоспособности, с использованием минимальных затрат. Целью исследования является теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации персонала на предприятии ООО «Малакут Ассистанс». В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи: рассмотреть сущность и виды адаптации персонала; изучить этапы и структуру адаптации персонала; охарактеризовать осуществление управления процессом адаптации ; ознакомиться с организационно-управленческой характеристикой и особенностями системы управления персоналом ООО «Малакут Ассистанс»; исследовать процесс адаптации персонала в ООО «Малакут Ассистанс»; разработать рекомендации по совершенствованию процесса аттестации персонала в ООО «Малакут Ассистанс». Теоретическая значимость работы состоит в том, что выводы и заключения, которые содержатся в работе, могут найти применение в научных работах, исследованиях, научных диссертациях. Практическая значимость данной работы состоит в возможности использования разработанных рекомендаций по совершенствованию процесса персонала как в ООО «Малакут Ассистанс», так и в других организациях.

Похожие темы научных работ по социологическим наукам, автор научной работы - Есикова Регина Сергеевна

• Усовершенствование системы адаптации персонала в компании ООО «ТМХ-Сервис»

  2018 / Непомнящая Дарья Олеговна

• Адаптация персонала на примере АО хк "СДС-Уголь"

  2017 / Бондаренко Алла Вадимовна

• Построение эффективной системы адаптации персонала предприятия

  2017 / Колесниченко Елена Александровна, Радюкова Яна Юрьевна, Лапшин Вячеслав Юрьевич

• Методические подходы к оценке системы адаптации персонала

  2015 / Петрова Елена Александровна

• Актуальные аспекты эффективной системы адаптации персонала

  2018 / Гонина Ольга Олеговна, Ильченко Светлана Владимировна

• Роль системы адаптации персонала в деятельности организации

  2018 / Меньшикова Мария Алексеевна, Гребенникова Мария Александровна

• Разработка системы адаптации производственного персонала как способ уменьшения сопротивления изменениям на предприятии

  2015 / Кирилина Юлия Николаевна, Калимуллин Денис Маратович

• Наставничество как способ повышения эффективности адаптации

  2017 / Ухоботов Владимир Владимирович, Домкина Диана Олеговна

• Анализ процесса адаптации персонала организации в сфере атомной энергетики

  2018 / Логвенчева Елена Сергеевна

• Закрепление новых специалистов на предприятиях: проблемы и тенденции

  2018 / Зарубина Елена Васильевна, Симачкова Наталья Никлаевна, Фатеева Наталья Борисовна, Петрова Любовь Николаевна

Now questions of formation of the staff of the Russian organizations gain the great value. Especially important is an establishment of balance in the main characteristics of personnel, promoting its growth and development, due to attraction and fixing in the personnel list of the young specialists possessing vocational training in this area. This fact does urgent an adaptation problem in the modern organizations, search of new effective administrative remedies, methods and technologies for successful permission of this problem. Adaptation of personnel is the most important element of a HR management system. Relevance of this work is that process of adaptation of personnel is to facilitate «introduction» of new workers in activity of the organization. Adaptation is an important component of system of training and is the communication regulator between an education system and production. The events held on adaptation of personnel in the organization direct to a covering of requirements of the organization for qualitative and quantitative labor for the purpose of increase in their profitability and competitiveness, with use of the minimum expenses. The research objective is a theoretical justification and development of recommendations about improvement of process of adaptation of personnel at the LLC «Malakut Assistance» enterprise. Within a goal the following tasks appeared: to consider essence and types of adaptation of personnel; to study stages and structure of adaptation of personnel; to characterize implementation of management of adaptation process ; to get acquainted with organizational managerial characteristics and features of a personnel management system of LLC «Malakut Assistance»; to investigate process of adaptation of personnel in LLC «Malakut Assistance»; to develop recommendations about improvement of process of certification of personnel in LLC «Malakut Assistance». The theoretical importance of work consists in that resume and the conclusions which are in article can find application in scientific works, researches and scientific theses. The practical importance of this work consists in a possibility of use of the developed recommendations about improvement of process of personnel both in LLC «Malakut Assistance», and in other organizations.

Текст научной работы на тему «Совершенствование процесса адаптации персонала в организациях»

УДК 331.108 doi: 10.20310/1819-8813-2017-12-3-34-38

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

ЕСИКОВА РЕГИНА СЕРГЕЕВНА Тамбовский государственный университет имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: [email protected]

В настоящее время большое значение приобретают вопросы формирования кадров российских организаций. Особенно важным становится установление баланса в основных характеристиках персонала, способствующие его росту и развитию, за счет привлечения и закрепления в кадровом составе молодых специалистов, обладающих профессиональной подготовкой в этой области. Этот факт делает актуальной проблему адаптации в современных организациях, поиска новых эффективных управленческих средств, методов и технологий для успешного разрешения этой проблемы. Адаптация персонала является важнейшим элементом системы управления персоналом. Актуальностью данной работы является то, что процесс адаптации персонала призван облегчить «внедрение» новых работников в деятельность организации. Адаптация является важной составной частью системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Мероприятия, проводимые по адаптации персонала в организации, направлены на покрытие потребностей организации в качественной и количественной рабочей силе с целью повышения их прибыльности и конкурентоспособности, с использованием минимальных затрат. Целью исследования является теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации персонала на предприятии ООО «Малакут Асси-станс». В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи: рассмотреть сущность и виды адаптации персонала; изучить этапы и структуру адаптации персонала; охарактеризовать осуществление управления процессом адаптации; ознакомиться с организационно-управленческой характеристикой и особенностями системы управления персоналом ООО «Малакут Ассистанс»; исследовать процесс адаптации персонала в ООО «Малакут Ассистанс»; разработать рекомендации по совершенствованию процесса аттестации персонала в ООО «Малакут Ассистанс». Теоретическая значимость работы состоит в том, что выводы и заключения, которые содержатся в работе, могут найти применение в научных работах, исследованиях, научных диссертациях. Практическая значимость данной работы состоит в возможности использования разработанных рекомендаций по совершенствованию процесса персонала как в ООО «Малакут Ассистанс», так и в других организациях.

Ключевые слова: процесс адаптации, наставник, профессиональная адаптация, социально-психологическая адаптация, социально-организационная адаптация, психофизиологическая адаптация, служба персонала

«Понятие «адаптация» - одно из ключевых в научном исследовании живого организма, так как именно механизмы адаптации, выработанные в результате эволюции, обеспечивают возможность существования организма в постоянно меняющихся условиях среды обитания» .

«Понятие «адаптация» возникло в XIX в. и использовалось только в биологии. Проблема адаптации впервые выдвинута и обоснована биологами Ж. Ламарком, Ж. Сент-Илером, Ч. Дарвином. Под адаптацией в биологии понимали приспособление живых организмов к окружающей среде. В ходе развития науки проблема адаптации вышла за рамки биологии и стала проникать в медицину, социальную психологию и социологию» .

«В целом понятие адаптации отражает основные закономерности, обеспечивающие существование и развитие различных систем при определенном взаимодействии внутренних и внешних условий их существования. Многочисленное разнообразие видов адаптации зависит от рассматриваемых критериев» .

Многообразие определений адаптации отталкивается от результатов исследования в различных областях науки.

Адаптация персонала - это процесс ознакомления сотрудника с целями, стратегией, работниками, а также деятельностью всей организации, и выработки соответствующего поведения в соответствии с требованиями компании, иными словами, установление взаимоотношений между организацией и

сотрудником на самом первом этапе совместной работы.

Целями адаптации являются:

Возможность более быстрого достижения каких-либо показателей в работе, желаемых для организации, а непосредственно и для руководителя;

Уменьшение стартовых издержек. Человек, пришедший в организацию, обычно не знает о том, как построена работа в организации. Пока новый работник выполняет возложенные на него обязанности менее эффективнее, чем более опытные сотрудники, его труд требует от предприятия значимые затраты. Эффективная адаптация снизит эти первоначальные затраты и даст возможность новому сотруднику более эффективно выполнять данную ему работу ;

Вхождение работника в новый для него рабочий коллектив, неформальную его структуру и ощущение человека членом команды данной организации;

Снижение у нового сотрудника неуверенности и тревожности, которые он испытывает при вхождении в новую компанию. Здесь под неуверенностью и тревожностью понимается боязнь испытать провалы в работе;

Сохранение новых кадров в компании. Работник, который не смог освоиться в новой для него организации, может отреагировать на это увольнением;

Возможность экономии времени, как работодателя, так и рядовых работников. Сотрудник, который мало адаптирован к работе в компании, занимает большое количество времени на помощь, которая требуется ему в процессе выполнения возложенной на него работы и обязанностей;

Одной из целей адаптации нового сотрудника является развитие у него чувства удовлетворенности работой;

Снижение издержек по поиску нового персонала;

Формирование кадрового резерва.

Классификация многообразно по различным

критериям.

В зависимости по отношению субъект - объект адаптация подразделяется на активную и пассивную.

По критерию воздействия на работника бывает прогрессивная и регрессивная адаптация.

В зависимости от уровня адаптации различают первичную и вторичную.

От отношения к сотрудникам адаптация реализовала себя в следующих видах: конформизм, мимикрия, адаптивный индивидуализм, отрицание.

В зависимости от направления адаптации выделяют: производственную и непроизводственную. В свою очередь эти два вида адаптации подразделяются на подвиды: профессиональная, психофизиологическая социально-психологическая, экономическая и экспресс-адаптация.

Все виды адаптации тесно связаны между собой и представляют целостную систему, но значимость отдельных видов неодинакова.

Процесс адаптации включает в себя четыре этапа: оценку уровня подготовленности новичка, знакомство его с организацией, действенная адаптация и функционирование.

Процесс адаптации имеют сложную структуру, в которой выделяют следующие составляющие: овладение системой профессиональных знаний и навыков, овладение своей профессиональной ролью, выполнение требований различных видов дисциплины, удовлетворенность выполняемой работой, интерес к работе, стремление к совершенствованию в выбранной профессии, информированность, ощущение психологического комфорта и безопасности, чувство справедливости совершаемых обменов, взаимопонимание с руководством.

Управление процессом адаптации - это активное влияние на факторы, которые предполагают ход и сроки адаптации, а также снижение негативных последствий, возникающих в данном процессе .

Основу процесса управления адаптацией составляет определенная технология, которая включает конкретизацию подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработку соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения. Необходимость управления адаптацией предопределяется максимальным ущербом как для организации, так и для сотрудников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и компаний .

Для руководства же информация о том, как организован в организации процесс адаптации нового сотрудника, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Следует отметить, что большинство крупных организаций уделяют большое внимание такому важному процессу, как адаптация. Ведь в большей степени от нее и будет зависеть будущее организации.

В связи с этим можно выделить основные типы предприятий по способу адаптации: предприятия, в которых нет четкой системы адаптации, организации, где присутствуют элементы адаптации и ком-

Я. 8. Б8!КОУЛ

пании, где система адаптации разработана, внедрена и успешно функционирует. Показатель успешной адаптации разных типов работников будет выражаться в высоком социальном статусе в данной среде и удовлетворенностью сотрудником этой средой в целом. Показателем низкой адаптации является перемещение работника в другую среду или отклоняющееся социальное поведение.

ООО «Малакут Ассистанс» является организацией, которая имеет разработанную систему адаптации, которая внедрена и успешно функционирует.

ООО «Малакут Ассистанс» является юридическим лицом, целью которого является получение прибыли.

Основным видом деятельности общества является вспомогательная деятельность в сфере страхования и пенсионного обеспечения, а также и другие виды деятельности. Проанализировав структуру отдела кадров ООО «Малакут Ассистанс», можно сделать вывод, что данный отдел охватывает практически весь спектр кадровых функций, к числу которых относятся: подбор персонала, мотивация и стимулирование, адаптация, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, обучение и развитие персонала, кадровое администрирование, формирование кадрового резерва и др.

Процесс адаптации персонала занимает очень важное место в деятельности предприятия в целом и службы управления персоналом в частности, так как он позволяет снизить текучесть кадров, уменьшить дискомфорт и тревожность впервые дни работы нового сотрудника.

Процесс адаптации в ООО «Малакут Асси-станс» формализован и документирован. Основные аспекты описаны в положении «Об адаптации». Положение устанавливает требования к проведению процесса адаптации и оценке эффективности программы адаптации, а также определяет область ответственности структурных подразделений и должностных лиц за выполнение данных требований.

Целью адаптации персона в ООО «Малакут Ассистанс» является снижение процента текучести кадров на испытательном сроке и сокращение адаптации вновь принятых работников, а также уменьшение стартовых издержек предприятия и снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает новый сотрудник.

Процедура адаптации направлена на следующее:

Наиболее быстрое вхождение в должность нового работника;

Снижение возможных ошибок, которые связаны с включением в работу предприятия;

Формирование положительного образа самой организации;

Уменьшение дискомфорта и тревожности в первые дни работы нового сотрудника;

Оценку уровня профессиональных качеств и потенциала в ходе испытательного срока.

Процесс адаптации проходит по нескольким направлениям:

Профессиональное: овладение системой профессиональных знаний, умений и навыков, эффективное применение их на практике в организации;

Социально-психологическое: овладение ценностями корпоративной культуры, успешное вхождение в коллектив, развитие мотивации к деятельности компании»;

Социально-организационное: привыкание к новым условиям работы, которые существуют в ООО «Малакут Ассистанс»;

Психофизиологическое: приспособление к условиям, режиму труда и отдыха на месте работы.

Процесс адаптации на предприятии включает в себя 4 этапа.

На первом этапе оценивается уровень подготовленности новичка, которая является основой для разработки программы адаптации.

Второй этап подразумевает практическое знакомство с обязанностями и требованиями, предъявляемыми организацией к новому сотруднику.

На третьем этапе сотрудник активно действует в различных сферах, применяя свои знания.

Четвертый этап является заключительным. Здесь работник преодолевает межличностные проблемы с новыми коллегами и занимается продуктивной работой.

1) определение уровня удовлетворенности работников процессом адаптации и организацией в целом;

2) определение уровня дезадаптации работников;

3) оценка текучести персонала.

В результате исследования были выявлены следующие проблемы системы адаптации персонала в ООО «Малакут Ассистанс»:

Во-первых, отсутствие точной информации о компании и куда обратится за помощью в случае возникновения вопросов;

Во-вторых, возникновение конфликтов между новичком и наставником, в связи с различиями в

чертах характера, темперамента, взглядах на жизнь, целях.

Процесс адаптации в организации ООО «Мала-кут Ассистанс» налажен неплохо, как уже отмечалось ранее. Но в ходе анализа было выявлено, что этот процесс имеет некоторые недостатки, которые оказывают негативное влияние на процесс адаптации в целом, а также на показатели и развитие всей организации.

Для решения имеющихся проблем были разработаны рекомендации, которые позволят усовершенствовать процесс адаптации персонала на предприятии:

Введение в ООО «Малакут Ассистанс» внутрикорпоративного документа - карманный справочник новичка компании для обобщения информации об организации и сокращения времени вхождения в организацию нового работника;

Проведение тренингов командообразования для улучшения социально-психологического климата в коллективе;

Совместная разработка нового сотрудника с руководителем программы адаптации;

Введение вступительного испытания (тест на темперамент) для наставника и новичка, с целью разрешения конфликта между наставником и новичком.

Литература

1. Маклаков А. Г. Общая психология: учебник для вузов. СПб.: Питер, 2008.

2. Крутцова М. Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие. Вологда: Легия, 2010.

3. Латуха М. О. Адаптация персонала // Справочник кадровика. 2011. № 4. С. 109-114.

4. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2011.

5. Колесниченко Е. А., Смагина В. В., Радюко-ва Я. Ю. Инструментарий преодоления моббинга в системе межличностных отношений в государственных учреждениях // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2016. № 2. С. 261-265.

1. Maklakov А. G. Obshchaya psikhologiya: uchebnik dlya vuzov . SPb.: Piter, 2008.

2. Kruttsova M. N. Upravleniye adaptatsiej personala: uchebnoye posobiye . Vologda: Legiya, 2010.

3. Latukha M. O. Аdaptatsiya personala // Spravochnik kadrovika. 2011. № 4. S. 109-114.

4. Travin V. V., Dyatlov V. А. Menedzhment personala predpriyatiya . M.: Delo, 2011.

5. Kolesnichenko E. А., Smagina V. V., Radyuko-va Ya. Yu. Instrumentarij preodoleniya mobbinga v sisteme mezhlichnostnykh otnoshenij v gosudarstvennykh uchrezhdeniyakh // RISK: Resursy, informatsiya, snabzheniye, konkurentsiya. 2016. № 2. S. 261-265.

IMPROVEMENT OF PROCESS OF ADAPTATION OF PERSONNEL IN THE ORGANIZATIONS

ESIKOVA REGINA SERGEEVNA Tambov State University named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation, e-mail: [email protected]

Now questions of formation of the staff of the Russian organizations gain the great value. Especially important is an establishment of balance in the main characteristics of personnel, promoting its growth and development, due to attraction and fixing in the personnel list of the young specialists possessing vocational training in this area. This fact does urgent an adaptation problem in the modern organizations, search of new effective administrative remedies, methods and technologies for successful permission of this problem. Adaptation of personnel is the most important element of a HR management system. Relevance of this work is that process of adaptation of personnel is to facilitate «introduction» of new workers in activity of the organization. Adaptation is an important component of system of training and is the communication regulator between an education system and production. The events held on adaptation of personnel in the organization direct to a covering of requirements of the organization for qualitative and quantitative labor for the purpose of increase in their profitability and competitiveness, with use of the minimum expenses. The research objective is a theoretical justification and development of recommendations about improvement of process of adaptation of personnel at the LLC «Malakut Assistance» enterprise. Within a goal the following tasks appeared: to consider essence and types of adaptation of personnel; to

study stages and structure of adaptation of personnel; to characterize implementation of management of adaptation process; to get acquainted with organizational managerial characteristics and features of a personnel management system of LLC «Malakut Assistance»; to investigate process of adaptation of personnel in LLC «Malakut Assistance»; to develop recommendations about improvement of process of certification of personnel in LLC «Malakut Assistance». The theoretical importance of work consists in that resume and the conclusions which are in article can find application in scientific works, researches and scientific theses. The practical importance of this work consists in a possibility of use of the developed recommendations about improvement of process of personnel both in LLC «Malakut Assistance», and in other organizations.

Key words: adaptation process, mentor, professional adaptation, social and psychological adaptation, social and organizational adaptation, psychophysiological adaptation, service of personnel

Есикова Регина Сергеевна, студентка 4 курса Института экономики, управления и сервиса Тамбовского государственного университета имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация

Esikova Regina Sergeevna, 4-year Student of Institute of Economy, Management and Service, Tambov State University named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation